搭班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志(zhì)先生(shēng)在1996年時(shí)為(wèi)聯想集團總結出的管理(lǐ)三要素。筆者結合多(duō)年探索高(gāo)科技(jì)産業化之路的實踐經驗，凝練出科技(jì)型企業快速成長的“十步法”，與經典“三要素”理(lǐ)論可(kě)謂異曲同工。對于一家(jiā)擁有(yǒu)領先的技(jì)術(shù)優勢和(hé)廣闊的市場(chǎng)前景，且符合國家(jiā)政策導向的高(gāo)科技(jì)企業，“十步法”或将為(wèi)其指引出一條明(míng)晰的發展之路。
 
  第一，組建一個(gè)有(yǒu)靈魂人(rén)物的團隊。
  高(gāo)科技(jì)企業要邁入發展的正軌，“搭班子”是重中之重，應該将“人(rén)”這一要素放在首位。首先要确立領導核心，擁有(yǒu)領軍人(rén)物的高(gāo)科技(jì)企業才會(huì)擁有(yǒu)靈魂，正如喬布斯之于蘋果，蓋茨之于微軟，任正非之于華為(wèi)，柳傳志(zhì)之于聯想。隻有(yǒu)能為(wèi)衆人(rén)所信服的主導人(rén)物，才能凝聚意志(zhì)，發揮群力。其次，團隊構成需分工合理(lǐ)。術(shù)業有(yǒu)專攻，一個(gè)班子裏，有(yǒu)人(rén)專攻研發，有(yǒu)人(rén)精于管理(lǐ)，有(yǒu)人(rén)擅長營銷，協作(zuò)互補才能讓“1+1＞2”。班子可(kě)以小(xiǎo)，但(dàn)要精而美。在一個(gè)志(zhì)同道(dào)合的團隊成立，開(kāi)發産品、謀求發展成為(wèi)核心目标後，就進入“定戰略”階段，後續的若幹步驟都為(wèi)這一目标服務。
 
  第二，重視(shì)知識産權。
  企業發展初期就應意識到知識産權對高(gāo)科技(jì)企業來(lái)說是“命脈”所在。有(yǒu)了知識産權的保護，企業就相當于手持“尚方寶劍”，開(kāi)發有(yǒu)理(lǐ)、震懾有(yǒu)力。因此，科技(jì)型企業不僅要意識到申請(qǐng)知識産權的重要性，更要重視(shì)其緊迫性，尋找業內(nèi)資深人(rén)士和(hé)專業機構的幫助能高(gāo)效完成專利申請(qǐng)。此外，合理(lǐ)利用政府設置的知識産權綠色通(tōng)道(dào)也是省時(shí)節力的途徑之一。
 
  第三，尋找“吃(chī)螃蟹”的人(rén)。
  當産品開(kāi)發到一定階段，專利也正在申請(qǐng)過程中，那(nà)麽企業就要開(kāi)始考慮尋找“吃(chī)螃蟹”的用戶了。對高(gāo)科技(jì)企業而言，從新産品的出現、推廣、成熟到真正走向用戶，實際上(shàng)曆時(shí)甚久，每個(gè)環節都考驗重重。在技(jì)術(shù)創新形态發生(shēng)深刻轉變的當代，關注用戶體(tǐ)驗已成為(wèi)産品開(kāi)發中的關鍵一環。在初始階段，就要找到敢于“吃(chī)螃蟹”的人(rén)，在試點中采集到有(yǒu)效數(shù)據，改進産品功能，精确市場(chǎng)定位，挖掘出技(jì)術(shù)創新中的更多(duō)潛力，為(wèi)将來(lái)投放市場(chǎng)做(zuò)足準備。
 
  第四，組織權威鑒定。
  試點階段結束後，如果新産品反響不錯且有(yǒu)了一定的認可(kě)度，就可(kě)以找業內(nèi)權威的第三方組織進行(xíng)鑒定。首先委托查新機構進行(xíng)技(jì)術(shù)查新，結合文獻檢索和(hé)情報調研，對技(jì)術(shù)成果的新穎性予以客觀鑒證；然後向權威檢測部門(mén)申請(qǐng)檢測，請(qǐng)其出具國家(jiā)認可(kě)的檢測報告，全面專業地對技(jì)術(shù)數(shù)據給予驗證；之後組織專家(jiā)研討(tǎo)會(huì)。展出用戶體(tǐ)驗內(nèi)容，出示相關鑒定報告，邀請(qǐng)業內(nèi)資深專家(jiā)對産品技(jì)術(shù)展開(kāi)研討(tǎo)并提出建言。将專家(jiā)提出的意見、質疑和(hé)批評進行(xíng)整合，作(zuò)為(wèi)重要參考依據，進一步修改和(hé)完善産品。最後，請(qǐng)專家(jiā)組也出具一份綜合性的鑒定文件，在後續新産品推廣中将有(yǒu)助于提高(gāo)其業內(nèi)影(yǐng)響力。
 
  第五，建立标杆客戶。
  當專利在手、試點階段也順利結束，又有(yǒu)權威鑒定報告作(zuò)為(wèi)憑依，此時(shí)所缺的就是知名度。要打開(kāi)局面，籌謀的第一條就應該考慮借勢，即建立标杆客戶。對中小(xiǎo)型科技(jì)企業而言，但(dàn)凡一個(gè)新産品被某個(gè)或某幾個(gè)有(yǒu)實力的企業使用，更多(duō)客戶會(huì)在标杆作(zuò)用下源源不斷而來(lái)，這種引力會(huì)在一定範圍內(nèi)形成規模影(yǐng)響，進而對外衍射，新産品也就真正邁開(kāi)了走向市場(chǎng)的有(yǒu)力一步。
 
  第六，形成多(duō)渠道(dào)宣傳攻勢。
  在信息時(shí)代，要擴大(dà)影(yǐng)響，除了找到标杆客戶之外，還(hái)要善于借“媒體(tǐ)”這股東風。無論業內(nèi)業外，宣傳要多(duō)管齊下。标杆客戶體(tǐ)驗是傳播途徑之一，此外，參加業內(nèi)有(yǒu)影(yǐng)響力的展會(huì)、論壇、行(xíng)業組織都有(yǒu)助于接觸更多(duō)受衆、獲得(de)認可(kě)。要從業內(nèi)擴展到業外，更要善于利用各種宣傳資源，在各種實體(tǐ)和(hé)虛拟的平台上(shàng)塑造正面形象。
 
  第七，适時(shí)引入創投機構。
  當媒體(tǐ)宣傳、市場(chǎng)公關取得(de)階段性成果後，産品前景會(huì)被寄予更多(duō)希望。擴大(dà)規模是必然的，這時(shí)就要考慮引進風險投資。高(gāo)科技(jì)企業引入創投機構時(shí)容易陷入一個(gè)誤區(qū)：隻考慮那(nà)些(xiē)資金規模大(dà)的機構。實際上(shàng)，對于高(gāo)科技(jì)企業來(lái)說，資金隻是選擇時(shí)的一條衡量标準，創投機構的資源和(hé)投後管理(lǐ)能力同樣重要。高(gāo)科技(jì)企業在尋找風投時(shí)關鍵不是要找最好的，而是要找最合适的。風投過強，企業自主性容易被壓制(zhì)；風投過弱，對企業的支持将後繼乏力。所以在引入風投時(shí)，企業應多(duō)加了解這些(xiē)創投機構的曆史案例，綜合比較其優劣長短(duǎn)，以長遠的目光做(zuò)出選擇。
 
  第八，帶好隊伍發揮合力。
  一支執行(xíng)得(de)力的員工隊伍是企業立身發展的基石。企業應有(yǒu)紮實的管理(lǐ)體(tǐ)系，能通(tōng)過規章制(zhì)度做(zuò)到人(rén)盡其才、責任到位、獎懲分明(míng)，能通(tōng)過企業文化建立員工的向心力、榮譽感、歸屬感，能通(tōng)過激勵機制(zhì)倡導創新、留住骨幹、吸引人(rén)才。一支訓練有(yǒu)素的隊伍就應該是“令旗一揮三軍奮勇争先，令旗一收三軍有(yǒu)序撤退”。
 
  第九，關注國家(jiā)各項扶持政策。
  近年來(lái)創新驅動發展戰略逐漸深入人(rén)心，在推動科技(jì)成果産業化的探索中，國家(jiā)為(wèi)科技(jì)型企業的發展打開(kāi)了不少(shǎo)方便之門(mén)。一是政府采購制(zhì)度體(tǐ)系初步形成。對于某些(xiē)處于科技(jì)成果轉化初期、缺乏市場(chǎng)份額的新興産業和(hé)高(gāo)新技(jì)術(shù)，政府采購将及時(shí)有(yǒu)力地解決其困境。二是政府部門(mén)針對科技(jì)産業各個(gè)領域設置了諸多(duō)政策優惠，專項補貼、産業基金等，高(gāo)科技(jì)企業對于獲得(de)财稅優惠的種類、程序等政策可(kě)以多(duō)加留意。三是設立多(duō)項科技(jì)類權威榮譽。這些(xiē)榮譽包括每年各級政府的科技(jì)進步獎、國家(jiā)級高(gāo)新技(jì)術(shù)企業認定、國家(jiā)千人(rén)計(jì)劃。榜上(shàng)有(yǒu)名的企業其公衆影(yǐng)響力必然會(huì)有(yǒu)所提升，這些(xiē)榮譽稱号對企業而言不僅是激勵，也是其自身價值的升華。
 
  第十，推動行(xíng)業标準的制(zhì)定。
  科技(jì)創新本就是一個(gè)“不破不立”的過程。對高(gāo)新技(jì)術(shù)産業而言，其發展态勢更是在行(xíng)業标準被不斷打破的過程中走向更高(gāo)更遠。如果一個(gè)企業成了行(xíng)業标準的制(zhì)定者，也就意味着這個(gè)企業一定處于所在行(xíng)業的領軍位置，其技(jì)術(shù)必然在當下領先衆人(rén)且将引領該行(xíng)業未來(lái)的發展方向。制(zhì)定者以己身為(wèi)參照，也就占領了先機，在市場(chǎng)競争中牢牢掌握了主動權。